淺談“互聯(lián)網(wǎng)+”保險應(yīng)如何發(fā)展

發(fā)布日期：[2016/3/30] 編輯：奇億廣州網(wǎng)站建設(shè)

互聯(lián)網(wǎng)保險的本質(zhì)是什么？我認(rèn)為它包括杠桿、意識挖掘、產(chǎn)品和風(fēng)控，今天我主要來講講互聯(lián)網(wǎng)保險產(chǎn)品的設(shè)計。

      我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)保險在哪個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)業(yè)都可以，你可能有時候腦海中會突然冒出一個火花，覺得這塊市場我或許能撬動。那么問題就來了，當(dāng)你決定去做某一個產(chǎn)品或者平臺的時候，你會思考這個火花到底值不值呢？這時候，你就要考慮這三個問題：我是誰？我做過什么？我能做什么？
      做過保險業(yè)務(wù)的朋友應(yīng)該都非常清楚，就是你可能跟某個人說了幾次，關(guān)于人身保險、意外保險，他也不見得去買。而在互聯(lián)網(wǎng)，我們打開一個頁面，不管手機上還是PC端，他能夠看到為什么要買保險，這就是意識挖掘的問題。
      很多人都知道，互聯(lián)網(wǎng)保險將是一個非常大的市場，如果一些對保險行業(yè)沒有了解的人去創(chuàng)業(yè)，可能會遇到很多瓶頸，意識就是其中一個。而從業(yè)內(nèi)出來創(chuàng)業(yè)的人，不缺意識，那么重要的就在產(chǎn)品這塊了。
      1、產(chǎn)品定義—產(chǎn)品線—產(chǎn)品戰(zhàn)略—品牌戰(zhàn)略
產(chǎn)品定義—產(chǎn)品線—產(chǎn)品戰(zhàn)略—品牌戰(zhàn)略，是層層遞進的。這個決定賺的是眼前的錢還是制作一個產(chǎn)生現(xiàn)金源源不斷的管道。
      保險這個行業(yè)太大了，痛點也非常多。舉一個簡單的例子，因為現(xiàn)在大陸的信用體系不健全，醫(yī)院不聯(lián)網(wǎng)，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查索賠的客戶，這個環(huán)節(jié)非常難辦。但是換個角度想，我們或許可以打破保險公司的壁壘。一般來說，核查人員歸屬哪家公司，就只為哪家公司辦事。但是如果各個保險公司的在各個地域調(diào)查員能夠組成一個團隊，相信這個力量會非常龐大。
      但是這樣一來，這個產(chǎn)品的定義就很簡單，即調(diào)查真?zhèn)�。那么可不可以由此衍生出一條產(chǎn)品線呢？我覺得這里面有一個根本要考慮：它生長的土壤是什么？它的土壤是互聯(lián)網(wǎng)信息不聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)院不聯(lián)網(wǎng)、信息不共享，但是這些如果打破了呢，恐怕土壤就不太好了！調(diào)查的需求也會減少，所以這個切入點就值得考慮了。
      所以可以看到，調(diào)查這個事情，掙眼前的錢是很容易的。在網(wǎng)上組個群，在群里說件事兒，群里人的人眾包去完成，大家分?jǐn)傉{(diào)查費用就OK了，看起來好像真的很簡單。但是有一個問題是創(chuàng)始人要深刻去思考的，就是它能不能產(chǎn)生現(xiàn)金流的管道。
      這里可以舉一個失敗的例子，我在眾籌領(lǐng)域還有那么一點小影響，有些人看到我在做抗癌公社，覺得好像很簡單，集一幫人誰出事，費用均攤就可以了。但其實抗癌公社很難做，需要你對人性的理解。有一個模仿我們的人，很年輕，沒經(jīng)歷過什么事情，他做了5、6個月，對加入的用戶預(yù)收幾塊錢的費用，也不算保證金、備用金，做到2萬多用戶的時候做不下去了，因為他考慮不到未來的產(chǎn)品線是什么，未來的利潤來源是什么，他還遇到了很多困難，最后他失敗了。
      產(chǎn)品是什么級別的痛點，這個也非常重要。很多互聯(lián)網(wǎng)保險創(chuàng)業(yè)，我認(rèn)為有的方向太小做不大，為什么？就是說我們這個痛點或者是產(chǎn)品的受眾，在什么級別之上，對產(chǎn)業(yè)鏈上有多大的影響，這是非常重要的。
      記得此前和華泰財險的施總溝通，講到退運險的產(chǎn)生歷史，非常有意思。當(dāng)初阿里把數(shù)據(jù)包給了好多家保險公司，其中有三家連看都不看，還有些想不到切入點，而華泰和李軍溝通就產(chǎn)生了退運險。那這個級別大家都明白，數(shù)量級是非常大的，但是它的利潤怎么樣？這就另外一說了。
所以你會看到產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈上可能只是一個環(huán)節(jié)、一個小閉環(huán)，這個環(huán)節(jié)能不能產(chǎn)生一個產(chǎn)品線，衍生更多的產(chǎn)品，不一定，所以更別提未來的產(chǎn)品戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略了。
      下面我們再來談?wù)動脩艉蛢r值的問題，就是我們產(chǎn)品定位時候的戰(zhàn)略問題。有人說，有大量的用戶，就會非常有價值。我認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)保險，如果是人身險領(lǐng)域，這并不適用。
      我曾經(jīng)在一家報社，他們做網(wǎng)站（PC端保險網(wǎng)站）的時候請我當(dāng)顧問，這家報社說我們有很多報友，在某某大會上也有品牌，所以做個網(wǎng)站應(yīng)該不成問題。但是這里面首先他疏忽了一個產(chǎn)品的定義，他做什么？第二，他會說，我們這個人多呀，未來連接哪家保險公司產(chǎn)品都可以，我們能夠讓上我們網(wǎng)站的人購買我們的保險產(chǎn)品。
      現(xiàn)在，這家網(wǎng)站雖然沒有倒閉，在業(yè)界也有一定影響，但是看的人非常少。因為它的產(chǎn)品定位以及它產(chǎn)品線的產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)生了問題。它不是層層遞進的，那就會有一個非常致命的點，即使你用戶量大，也不一定掙錢。
      所以從哪個產(chǎn)品開始，下一個是什么，怎么做，什么時候閉環(huán)？這些問題在戰(zhàn)略定位中就要考慮了。比方說，我要做這么一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品的用戶就是最終的終端用戶，中間的一切過程都將在我的戰(zhàn)略定位中被消滅。
      舉個例子，就是滴滴打車，滴滴剛開始，從出租車行業(yè)切入這個市場，給出租車司機補貼，司機還挺高興都在用，但是你會發(fā)現(xiàn)，最終消滅的是誰？跨過出租車司機，最后成了共享經(jīng)濟，大家一起做這個事兒。這就是它的一種策略，那么保險方面是不是也可以呢？當(dāng)然可以。因為未來根本不需要那么多的保險代理人，我們可以把產(chǎn)品直接銷售給用戶。
      2、適合什么型的公司？運營驅(qū)動型、技術(shù)驅(qū)動型，體驗驅(qū)動型
適合什么型的公司？運營驅(qū)動型、技術(shù)驅(qū)動型，體驗驅(qū)動型，這是什么意思呢？比如針對代理人的什么保之類的網(wǎng)站，這樣一個運營驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)項目，它需要聚集代理人。不管未來是消滅代理人，還是眼前要用代理人，很簡單，它不需要最牛的技術(shù)，只要它的銷售推廣很牛，比如電話電銷、會議分銷很厲害，把這些做好了，代理人之間的傳播是非常快的，會很快形成一個巨量的用戶群。
技術(shù)驅(qū)動型的公司，主要有這么幾個方向：車險定價模式、物聯(lián)網(wǎng)、監(jiān)控問題。人身保險，根本不需要很多產(chǎn)品，一個需求大數(shù)據(jù)保險就夠了。
      實際上，我們現(xiàn)在更多的是缺少一些技術(shù)型的互聯(lián)網(wǎng)保險創(chuàng)業(yè)項目。這個比較好理解，比方說車險的定價模式你有沒有優(yōu)勢，是用一天算一天的錢呢？這個可能已經(jīng)有了；還是根據(jù)用戶習(xí)慣來調(diào)整風(fēng)險系數(shù)？這很重要。
      但是這里面都存在一個問題——監(jiān)控問題，這個誰愿意安裝呢，這就牽扯到產(chǎn)品的戰(zhàn)略。你怎么把監(jiān)控設(shè)備或者說app，安到用戶的車上，這是非常重要的。
      或許可以采取捆綁式銷售，有某物聯(lián)網(wǎng)的一個車用產(chǎn)品，用戶經(jīng)常使用，這時候你告訴他，在市場上買需要多少錢，而你可能三年或者五年都免費。但是有一點，這個車險一定要買我這個系統(tǒng)上的，在座的可能也有這個保險代理公司、經(jīng)紀(jì)公司，不都可以這么做嗎？這樣的話，你的量就上來了。
      對于人身保險，這里面就有意思了，如果我們的環(huán)境非常理想，比方說，這個人身上安上了一個數(shù)據(jù)芯片兒，他的一切行為都會化成一個風(fēng)險系數(shù)。這個系數(shù)，在我們的計算機里是聯(lián)網(wǎng)的，你會發(fā)現(xiàn)，疾病、治病、健身都會產(chǎn)生數(shù)據(jù)。這一數(shù)據(jù)，是對他當(dāng)時的一個身份定位，所以你會發(fā)現(xiàn)保險根本不需要那么多產(chǎn)品了，只需要一個精準(zhǔn)的需求大數(shù)據(jù)就可以了。
      3、財務(wù)、人力、團隊，正視資本的力量
      當(dāng)你的產(chǎn)品成型，或者說市場驗證也小有需求。我想在這里更關(guān)心的是什么呢？就是你的團隊，你的財務(wù)和人力，能不能匹配你的未來，這非常重要。尤其是合伙人能不能做長期的合作，將決定這個項目是否持久。同時要更加重視資本的力量，借用資本的力量，把自己的事情做大才是根本。對于一個產(chǎn)品，不同投資人會有天壤之別的判斷。
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